眼下，宝马正在以中国市场为全球“生产+创新”基地和“培养+输送”高端人才的摇篮，并重点依托中国市场的“养料”加快全球业务转型。文｜杨小林图｜来源网络一家享誉世界的豪华汽车制造商，该如何在汽车产业迎战“新四化”的风浪中完成转型？从德国宝马集团总部传来的声音异常笃定：要让这个公司的每一个员工都肩负起转型的紧迫感和使命感。一年前，宝马已经将总部慕尼黑肩负的这种转型压力，迅速传递到了中国公司总部所在地——北京。在车流不息的北京东三环旁的一个高端写字楼里，这里上班的宝马员工每天都要比着“谁更早到达办公室？”原因无他，因为他/她们不仅要抢车位，更要抢工位。大约在一年前，新上任宝马集团大中华区总裁兼首席执行官高乐（JochenGoller）果断推行了一套新的办公机制：不设固定工位制，员工比谁先到办公室，谁就能抢到好工位。来晚了的“小伙伴”对不起，请到旁边的会议区去“打游击”。这套借鉴很多中国互联网公司办公文化的做法，瞬间将这家以“精确制造、精准驾控”著称于世的跨国车企里，原本沉闷甚至略显古板的办公室氛围“激活”了。让“领导”从独立办公室走出来现在，你如果去参观宝马中国总部的办公室，会有两个惊人的发现：第一，就是中层以上的“领导”都从独立办公室搬出来了，跟部门“小伙伴”一起敞开办公；第二，办公室氛围异常活跃轻松，跨部门的交流和协调更高效便捷。在这种氛围下，连为数不多的拥有独立办公室的高乐先生都表达了一种不能跟大家一起敞开办公的“某种遗憾”。高乐说，考虑到自己随时需要与总部在电话中沟通企业未来战略，而这些关键信息的确是需要保密的，所以公司在推行创新办公室文化和设备后，才给他和华晨宝马总裁魏岚德博士两位，都配备了独立办公室。而事实上，现在在整个宝马中国高管当中，也就他们两位拥有独立办公室。比如华晨宝马汽车有限公司营销高级副总裁高翔，还有宝马(中国)汽车贸易有限公司总裁邵斌，这些高管都没有私人办公室。“大家打破层级，所有员工一起在一个大的房间工作。”这放在以前，是不可想象的。高乐坦承：“过去，我的助理都有自己的单间，而现在已经是开放办公了。”即便如此，像高乐这样有独立办公室的宝马中国顶层高管，也时刻要想办法融入到创新的办公室文化和氛围中来。比如，高乐的办公室与外面的敞开办公区，都是用透明玻璃隔开的，大家走进办公区就能知道大BOSS在干什么，而且只要高乐不接电话，他的办公室大门都随时敞开，任何人随时都可以进来。窥一斑见全豹，宝马集团中国从一年前力推创新的办公室文化，努力营造出企业在产业巨变时代加快转型的企业文化和办公氛围，更多也是在响应慕尼黑总部向电动化、智能化和数字化全面推进企业转型的“号召”。中国力量助阵宝马全球转型很显然，宝马正严阵以待，在准备打一场推动企业转型升级的大战。而在坐镇慕尼黑总部的宝马集团人力资源和员工关系董事霍思玫（IikaHorstmeier）女士眼中，全球业务转型人才战略必须先行。“在现在的大环境下，人力资源工作比过去更加重要。我们会继续努力建设强大的团队，吸引合适的人才，形成全球布局的强大工作团队。”11月6日下午，在宝马中国总部连线慕尼黑的一场电话采访中，履新宝马董事将满一年的霍思玫，详细阐述了她对人力资源战略之于全球业务转型的深刻洞察和独到看法。在接受包括《车壹条》在内的部分中国汽车媒体的连线采访中，霍思玫数度点赞以高乐为首的宝马中国团队为抗击新冠肺炎疫情和中国市场快速复工复产所做的努力，并对中国市场组织架构变革、创新技术应用和数字化运营转型寄予厚望。“我为中国的团队感到自豪。我坚信，宝马最强大的竞争优势就是我们的人才，宝马集团人力资源部门的这些人都满怀热情，希望把工作做得更好。”作为宝马集团人力资源部门的最高负责人，霍思玫认为，无论是在新冠疫情期间还是在企业战略转型的关键阶段，人才和人力资源战略都更显至关重要。已经在宝马效力超过26年的霍思玫，大部分在职时间都在从事人力资源管理，她中途还担任过宝马知名的丁格芬工厂的厂长，这也是汽车制造行业为数不多的“女厂长”。霍思玫认为，企业的人力资源要和业务发展共同成长，甚至人力资源的成长要略微领先于业务的发展，因为人力资源的发展是为了业务的发展做准备。“本周，我们开了很多会，也谈到中国的人力资源对于全球人力资源网络的贡献。中国在数字化等方面很领先，包括人力资源管理程序机制这个方面也有很多前沿的数字化做法，这可以推广到全球的人力资源网络中去。我们的工作就是要更好地融入并且赋能中国人力资源团队，为全球做更大的贡献。”眼下，宝马正在以中国市场为全球“生产+创新”基地和“培养+输送”高端人才的摇篮，并重点依托中国市场的“养料”加快全球业务转型。“宝马对于中国持续投入，与领先的本土高科技企业扩大合作，原因就是中国在未来出行的各个领域里有这么多的优秀人才和专家。”霍思玫说道。在本土化的研发布局上，宝马已经领跑两个强大的竞争对手奔驰和奥迪。霍思玫透露，宝马已经在沈阳、上海、北京布局了三座研发中心，构建了德国之外最大的研发体系，这三座研发中心汇聚了1,多名专业人员，形成全球网络中的坚强力量，其中超过3/4是中国人。如何让员工“干得努力、玩得开心”？在霍思玫看来这就意味着：“我们一起来塑造未来出行，真正践行宝马一直强调的‘在中国、为中国、为世界’的理念。”“对于我自己来说，最重要的一点是在中国持续增长的大背景之下，要让我们的整个中国组织机构在全球，不只是生产网络方面，而是在宝马全球网络中有越来越重要的地位，这也是中国强大的优势。”霍思玫坦言，现在中国市场的增长非常快，人力资源工作必须要能够照顾好在中国的人才。“人力资源工作并不只是把人员招进来带上岗就结束了，而是要持续对他们进行培训，帮助他们做好职业生涯的规划。”霍思玫认为，在人力资源战略上，宝马会面向未来去设定人力资源的框架。比如，在既定的人力资源战略设定的四大目标（赋能员工、提高效益、员工培训和助力转型）外，宝马还给自己设定了“第五目标”。“在这四大目标的背后，我们还有第五大目标。比如，要实现发展和运营的可持续性，人才队伍和环境保护都要有可持续性。”在霍思看来，“宝马是一家百年老店，我们虽然有这么长的历史，但同时我们也是一个学习型的组织，正在不断转型。这么多年中，我们也体会到不转型就无法生存。”眼下，为应对产业巨变和企业转型，宝马在员工的工作模式上也呈现更加灵活、多元的风格。尤其是对不同业务部门的员工具体采用什么样的工作模式，需要取决于业务的实际需求，而不是一套模式贯穿到底的“一刀切”。一言以蔽之，现在外界讨论最多的所谓“扁平化架构”，并不适合所有业务部门。“比如，在生产领域采用敏捷式的工作模式难度相对比较大。像丁格芬工厂每天要生产1,辆高品质汽车，可能使用扁平结构管理起来的确会较为困难。所以怎么设置我们的工作模式，要具体问题具体分析，从生产需求、业务需求出发。”霍思玫举例说。德国和中国都有很多工作模式改革的例子。比如，中国做数字化服务的领悦公司，它就在宝马现有体系之外，设立敏捷的架构，吸引不同的人才。虽然是特有的架构，领悦仍然融入到了整个宝马中国的总体架构中。另外，宝马在德国的自动驾驶中心也利用了敏捷架构来进行工作。在产业巨变的大时代，像宝马这样的巨头，在全面转型的大方向上没有退路可言。而作为掌管这家企业最重要战略资源——人力资源的最高负责人，霍思玫和她执掌的人力资源部门最大的期望就是，每一位员工都能在不断完善、持续进化的工作环境中“干得努力、玩得开心”。“出行是人类的基本需求，上一个百年是如此，下一个百年也会是如此，探索未来出行需要如何转型才会更加有持续性、互联性和安全性，这就是很有意义的工作。”霍思玫说，相较于看得见的工作环境和职业培训，这样看不见的使命感会更容易吸引到优秀人才，特别是对未来充满好奇的年轻人。（作者杨小林系资深汽车媒体人、车壹传媒联合创始人兼总编辑）
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